İşletmelerin yönetiminde son yıllarda en fazla sözü edilen kavramlardan birisi kıyaslama diğeri ise küçülmedir. Makale her iki kavramın uygulanma aşamalarına, tanımlarına ve literatürde geçen benzer kavramlarla olan farklılıklarına yer veriyor.

Süreçleri yenileme, süreçleri yeniden tasarlama veya sadece yeniden yapılandırması olarak da adlandırılan "süreçlerin yeniden yapılandırılması" ile ilgili tanımlamalar ve teoriler, uzun zamandır bilinmesine rağmen bir kaç yıldır gündem bulmakta.

Süreçlerin yeniden tasarlanması, "organizasyon içindeki ya da organizasyonlar arasındaki iş akışı ve süreçlerin analizi ile tasarlanması"dır. Süreçlerin yeniden yapılandırılması, ise mevcut iş süreçlerinin, performans ölçütlerinde büyük gelişmelere ulaşabilmesi için işlerin analizi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmalarıdır.

Temel olarak, yeniden yapılandırma kavramının bütünü, ister imalat/üretim olsun ister hizmet süreci olsun, organizasyondaki süreçlere odaklanmaktadır. Dünya ve iş çevreleri teknoloji değiştikçe, kişilerin düşünceleri de değişmekte ve buna parelel olarak iş organizasyonları da sürekli değişime uğramaktadır. Eğer bir şirket, süreçlerini değiştirmek için çeşitli yollar bulan rakipleriyle baş edemiyorsa, uzun süre ayakta kalması imkansızlaşmakta.

Yeniden yapılandırma konusunda göz ardı edilmeyecek en önemli nokta, esaslı değişimle ilgili olmasıdır. Yeniden yapılandırma, günlük süreçlere ve bu süreçlerin gelişimine bakmak yerine bireylerle ilgili süreçlere kadar inerek şirketin tamamını analiz etmek ve nelerin birleştirilebileceğini, elenebileceğini, uygulanacağını ve yenileneceğini bulmaktır.

Bu kadar radikal bir değişimle baş etmek yaratıcılık, yenilik ve araştırma gerektirir. Aynı zamanda organizasyonun tamamının yeniden yapılandırılmasını gözlemleyebilecek ve bildirebilecek, en tepeden bir kişinin güçlü liderlik yeteneğine ihtiyacı vardır. Ayrıca, yeniden yapılandırma sürecinde, değişimleri atlatabilecek ve uygulamasına yardımcı olabilecek iş gücü zorunludur.

Süreçleri Yeniden Yapılandırma Toplam Kalite Yönetimi' nden nasıl ayrılır?

Son yıllarda, iş süreçlerine artan ilgi büyük ölçüde Toplam Kalite Yönetimi felsefesine bağlıdır. Genellikle Toplam Kalite Yönetimi'nden veya sürekli gelişimden bahseden yönetim tarzı, belirli bir dönemin sonunda iş süreçlerinin ve ürünlerin sürekli artan gelişimlerinin üzerinde duran programlara ve inisiyatiflere bağlıdır. Bu durumun tersine, iş süreçlerinin yeniden tasarlanması veya süreç yenilenmesi olarak da bilinen Yeniden Yapılandırma, sınırlı zamanda radikal tasarımları ve gelişmiş iş süreçlerini amaçlayan farklı inisiyatiflerden söz etmektedir.

Yeniden Yapılandırma Sürecinin Adımları

Yeniden yapılandırma projesinin başlangıcında, şirket ilk adım olarak faaliyete geçeceği durumları keşfetmeli ve bunları bütünüyle birleştirmelidir. Aynı zamanda, sonuçların ne olması gerektiği görüşünü ve kapsamlı amaçları yapılandırmalıdır.

İkinci adım, yeniden yapılandırma gerektiren süreçleri ortaya çıkarmaktır. Temel değişiklikleri tek zamanda tüm süreçlere uygulamak pratik olamayabileceğinden, yeniden yapılandırma süreci için oluşturulan iş takımı farklı değişkenlere bakmalıdır. Örneğin bu değişkenleri tespit etmek için şu sorular sorulabilir: hangi süreçlerin acil değişikliklere ihtiyacı var ya da hangi süreçler diğerlerinden önce gerçekleştirilmemelidir ? Yeniden yapılandırma gerektiren süreçleri değerlendirdikten sonra, değerlerin ve zaman programlarının listesi yapılmalıdır.

Üçüncü adım, yeniden yapılandırma ile görevleri değişecek olan kişileri, yeniden yapılandırmanın nasıl etkileyeceğini ve organizasyon içerisinde var olan teknolojinin bu sürece nasıl yardımcı olabileceğini anlamak olmalıdır. Bilgi teknolojileri, veri ve istatistik sağlamak için güçlü uygulamaları kullanma yoluyla yeniden yapılandırmayı değerlendirmede ve mümkün kılmada çok yararlı bir araçtır. Eğer organizasyonun mevcut kültürü değişime karşıysa, yeniden yapılandırma süreci bir duraksama yaşayabilir.

Yeniden yapılandırma, değiştirilen iş süreçlerinde yer alan kişileri kapsamalı, bu kişilere işlerini geliştirmek için ne yapmaları gerektiğini düşündürmeli ve ayrıca onlara, değişikliklerin başarılarında katkıları bulunduğunu hissettirmelidir.

Dördüncü adım, mevcut süreçleri kavramaktır. Temelde yatan mevcut anlayışlar anlaşılmadığında, gerçek sorunları algılamak dolayısıyla da yeni anlayışlar yaratmak zordur. Başka bir deyişle, eğer mevcut sorunlar sistemde bilinmeden yerine konulursa, yeni süreçlere sahip olmak yararlı olmayabilir.

Yeniden yapılanma sürecinde, insan ve bilgi teknolojisi araçları ile mevcut süreçlerin karşılaştırmaları derlendikten sonra, yeniden yapılanma için oluşturulan takım devam etmeye hazır olmalıdır. Bu da, yeni fikirler üretmeyi, sınırlandırılmamış yaratıcılığı ve güveni içermelidir. Herkesin hata yapma oranı olduğu anlaşılmalıdır fakat asıl amaç başarıdır. Kıyaslama sürecinde, bilgisayar ve canlı simülasyonlara, araştırma ve istatistiklere kadar mevcut tüm araçlar kullanılmalıdır.

Altıncı adım, yeniden yapılandırılmış süreçlerin uygulanmaya konulmasıdır.

Yedinci adım ise, devamlı olarak yeniden yapılandırma süreçlerini değerlendirmektir. Çalışanlar doğru şekilde eğitildiler mi? Yeni iş yapma metotlarını tam olarak anladılar mı? Tüm çabalar gerçekten taban seviyesini etkiledi mi?

Değişim Mühendisliğinde beş adım yaklaşımı:

• İş vizyonu ve süreç için amaçlar geliştirin: Değişim Mühendisliği, maliyet ve zaman azaltma, ürün kalite geliştirme gibi belirli iş amaçları gerçekleştiren iş vizyonu ile birlikte yürütülür.

• Yeniden tasarlanacak süreçleri tespit edin: En önemli süreçlere odaklanan yüksek etkili yaklaşımı kullanın.

• Mevcut süreçleri anlayın ve ölçün: Eski hataların tekrar edilmesinden uzak durmak ve gelecek gelişimlere başlangıç noktası sağlamak için mevcut süreçleri sürekli olarak değerlendirin.

• Bilgi Teknolojileri gücünü saptayın: Bilgi teknolojilerinin becerilerinin farkında olmak süreç dizaynını etkileyebilir ya da etkilemelidir.

• Yeni süreçlerin prototipini tasarlayın ve yapılandırın: Gerçek tasarılar Değişim Mühendisliği sürecinin sonu olarak görülmemelidir. Prototip kavramı, Değişim Mühendisliği yaklaşımını, sonuçların hızlı gönderimi ve müşteri memnuniyeti ile düzene sokmaktadır.

Referanslar

Davenport, T.H. & Short, J.E. (1990 Summer) "The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign," Sloan Management Review
Davenport, T.H. (1993) Process Innovation, Harvard Business School Press
Earl, M.J., Sampler, J.L.& Short, J.E. (1995). "Strategies for business process Reengineering: evidence from field Studies" Journal of Management Information Systems
Hammer, M. (1990) "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" Harvard Business Review.